Liči na vic – sastali se Srbin, predsednik američke kompanije i najbolji menadžer u Nemačkoj za 2012, ali to nije šala, već realnost. Sve to zajedno je Branislav Knežević, predsednik Mekdonaldsa za zapadnu Evropu, pod čijom dirigentskom palicom samo u Nemačkoj direktno radi 65.000, a u Zapadnoj diviziji 120.000 zaposlenih. Knežević je tek drugi stranac kome je za 30 godina pripala prestižna nagrada Horizont, čime je postao član društva, u koje su pre njega ušli top-menadžeri Henkela, Folksvagena, Pume, Bajerna, Audija, Adidasa… A karijeru je, kako sam priznaje, počeo skromno, u prvom Mekdonalds restoranu u istočnoj Evropi, na Slaviji u Beogradu.
Šta se mora uraditi da bi se postao najbolji menadžer u najjačoj evropskoj ekonomiji?
Morate imati viziju i jasnu strategiju razvoja, koja će uvek počivati na željama kupaca za narednih tri do pet godina, što podrazumeva stalne inovacije. Mora znati šta je cilj, gde želi da vidi firmu za 10 godina. Neophodna je i jasna komunikacija sa saradnicima, ekspertima, koji su za posao koji rade kompetentniji od predsednika kompanije. Bez njih nije moguće dostići postavljene ciljeve, a bez dobrog izvršenja, plan postaje samo halucinacija.
Na koji se način velike kompanije bore protiv krize? Mogu li se samo smanjenjem troškova i broja zaposlenih prebroditi svi problemi?
Da bi se opstalo u vreme krize, imate dve mogućnosti: ili da smanjite troškove, što podrazumeva i smanjenje broja zaposlenih ili da povećate prodaju. Prva varijanta je jednostavniji, ali pasivan odgovor. Za opstanak u top biznisu, firma nema alternativu – mora neprestano da istražuje tržište i zadovoljava zahteve kupaca. To podrazumeva i investicije u emotivni deo brenda, praćenje, ali i kreiranje trendova, inovacije. U krizi morate voditi računa i o socijalnom momentu, o novčaniku kupaca, da oni osete da brinete o njima. U boljim vremenima gost je spremniji da proba nešto novo, veće, ekskluzivnije, da potroši više. U kriznim vremenima situacija je bitno drugačija. Ako u našem poslovanju ne prepoznamo socijalni element gosti će otići od nas ili ostati kod kuće.
Da li se, pet godina od izbijanja krize, može konstatovati da je bilo grešaka u pokušaju da se na globalnom nivou ublaže njeni efekti?
Ovo više nije svetska kriza. Danas se stvara novi ekonomski poredak, jer na jednoj strani imate agilan ekonomski razvoj u Aziji i Južnoj Americi, a na drugoj konsolidaciju u Evropi i Americi. Svaka firma mora da se adaptira na novu ekonomsku realnost u kojoj će se sve više štedeti, a sve manje trošiti, u kojoj će se sve više raditi čak i dva posla odjednom, da bi se zadovoljile normalne životne potrebe. Pad životnog standarda, porast nemaštine, nezaposlenost, učestali bankroti, migracije stanovništva, sve prisutniji pesimizam, vidljiviji su aspekti današnjih ekonomskih i socijalnih promena. Urbanizacija i digitalna revolucija ubrzavaju i menjaju trendove, tako da ćemo u narednih 10 godina biti svedoci gigantskih i dubokih pomeranja u firmama i državama.
Da li je bilo grešaka u prevazilaženju krize i na nivou kompanija?
Kao menadžeri moramo da gledamo na trendove, na daleku budućnost, ali i da dnevno vodimo posao, da imamo dobru prodaju, zadovoljne goste, profit i danas i sledećeg meseca. Sad više nego pre, moramo da slušamo goste, da budemo radoznali, pratimo promene i budemo iznad svega inventivni, odgovarajući na izazove vremena. Konvencionalni način vođenja firmi u današnjem, digitalnom vremenu je zastareo i to zauvek. Firme koje žele da posluju narednih 20 godina moraju da budu katalizatori promena, da stvaraju i stimulišu ideje, da posluju etički i da jasno pokažu da brinu o potrebama kupaca. Pri tome kupci danas nisu kupci od juče, pametniji su i informisaniji nego ikada, imaju mnogo veću ponudu različitih proizvoda, ali i sve više limitiran budžet za potrošnju. Samo proizvodi koji imaju konstantan kvalitet i prihvatljivu cenu imaće kupce. Tržište će kazniti svakoga ko ne bude lojalan prema potrošačima.
Koji će problemi ostati i kad kriza prođe?
Kriza je ostavila najdublji trag na finansijski sektor i firme koje se nisu modernizovale i nisu obraćale pažnju na potrošače. Sada se uspostavlja novi balans proizvodnje i potrošnje na globalnom nivou i u tom novom ekonomskom poretku prezadužene firme i države neće moći da investiraju u nove tehnologije i zbog toga će ostati na začelju.
U kojim je zemljama kriza ostavila najdublji trag?
U mediteranskim zemljama, na jugu EU, centralnoj i istočnoj Evropi i na Balkanu. Reč je o zemljama koje su imale preveliku potrošnju u odnosu na proizvodnju, nisu imale jaku industriju, previše su se zaduživale, a investicije u proizvodnju su bile sporadične. Sve to uticalo je i na pad kupovne moći potrošača. Što se tiče Mekdonaldsa, naše analize tržišta su nam na vreme ukazale kako da se adaptiramo i definišemo ponudu. Danas ne radimo kao pre 20 godina, ne nudimo klasičan američki meni, već je sve decentralizovano i prilagođeno ukusu i navikama lokalnih gostiju. Od globalne smo postali multilokalna firma.
Može li kriza biti novo opravdanje za odlaganje reformi u Srbiji ili bi reforme morale biti deo odgovora na krizu?
Više od 20 godina sam u inostranstvu, ali generalno kriza ne sme da bude izgovor ili opravdanje za odlaganje reformi i inovacije u ekonomiji ili u političko-pravnom sistemu. Zamislite da Mekdonalds ne otvara nove restorane čekajući bolja vremena, dok za to vreme konkurencija zauzima tržište. Uvek, pa i u vreme krize morate biti bolji, veći i kvalitetniji. To bi trebalo da bude moto svake firme i države. Pozitivan efekat krize je da se više vodi računa o troškovi ma, kvalitetu i vrsti investicija, bez obzira na to da li je u pitanju firma ili državni budžet. Kriza je kao tunel, ima početak, trajanje i kraj. Samo od vaše sposobnosti, snalažljivosti i brzine prilagođavanja, zavisi koliko će kriza trajati.
Smatrate li da srpski menadžeri, koji godinama rade u velikim svetskim kompanijama, mogu više pomoći privrednom oporavku Srbije?
Nismo dovoljno svesni činjenice koliko kvalitetnih ljudi imamo u inostranstvu. Na mnogim putovanjima srećem ljude na visokim pozicijama koji jako dobro rade u Aziji, Rusiji, Nemačkoj, Americi. Država bi trebalo da ponudi zanimljive programe i animira dijasporu da novac umesto u potrošnju usmeri u investicije. Uz to, neki od naših građana koji su stekli penzije širom sveta, jednog dana vratiće se u Srbiju i njih bi trebalo spremno dočekati sa programima prilagođenim njihovim potrebama. Ekonomski razvoj države, međutim, mora biti pokrenut iznutra, a dijaspora sa svojim potencijalom može biti samo deo tog velikog procesa i ne može sama da povuče Srbiju napred.
Kako spolja izgleda ekonomska situacija u Srbiji? Da li smo neke potencijale mogli bolje da iskoristimo i šta biste savetovali vašim kolegama menadžerima iz Srbije?
Loša ekonomska situacija u Srbiji (prezaduženost, nelikvidnost, nezaposlenost, nedovoljne investicije, zakonodavstvo, korupcija…) direktna je posledica fokusa političke elite u poslednjih 30 godina na pogrešne, nebitne i periferne ciljeve i teme. Dominantni su lični interesi i želja za vlašću, što je sve uticalo na stagnaciju države, nacije i ekonomije. Da bi se popravila ekonomska situacija, potrebno je bez oklevanja osmisliti temeljne reforme i ustanoviti modalitete odgovornosti za njihovo nesprovođenje. Srbija nema novca, ni tehnologiju da gradi velike fabrike u kojima će moći odjednom da se zaposli 3.000 radnika. Zato mora da se orijentiše na razvoj malih preduzeća, u kojima se investicija brzo vraća, a uz to bih savetovao da se ulaže u proizvodnju, jer trgovina ne može da nas izvuče iz krize. Odgovor na pitanje šta možemo da proizvodimo u velikoj meri zavisi od državne strategije koje sektore želi da razvija. Slabije razvijene države nemaju mnogo izbora, jednostavno moraju da kupuju savremenu tehnologiju. Srbija ima sve uslove (veliki broj sunčanih dana, vodu, vetar i biomasu) za proizvodnju obnovljive energije i hrane.
*Intervju za Nin uradio Miodrag Kreculj, Minhen
